女性の靴のブランドの百麗：危機の下で速く走る象

9月21日の祝日になります。自分のために新しい服を用意しています。

上記の自社ブランド以外に、百麗はBBCG、Clarksなどのハイエンド国際ブランドを代理しています。まだナイキ、

その百麗の成功の秘訣は何ですか？

百麗の靴は生産から棚にかけて、一番早いのは二十日間だけで、百麗の自主ブランドは四半期ごとに平均300-400種類の新しい靴のスタイルを出します。

こんなに大規模で、こんなに多くのブランドのグループはどうやって「速い」収益モデルを実現しますか？

まずは市に沿って動くフレキシブルな生産方式です。

ブランドが多いにもかかわらず、製品の規模は大きいですが、百麗は小さい生産ラインの混合生産を堅持しています。

異なったタイプの靴を一つのラインに置いて混合生産して、全体のスピードを大いに加速しました。

それに靴の初回生産は注文書の50%しかなくて、残りは市場のフィードバックによって全部補充方式で生産します。製品管理者は第一陣の販売状況について調査して、それから予測して、毎週商品を補充する注文を出しています。

百麗は通常三日間のスクロールプランを採用しています。作業場は三日間で製品を生産して、四日目から商品の補充生産を始めます。

在庫を減らすために、百麗は完成品倉庫をキャンセルして、工場で生産された製品を直接箱詰めして出荷します。

今年の中間年報によると、百麗集団の在庫回転率は2.53で、業界平均の3.40.

次に内外結合の設計ネットです。

四半期ごとに数千の新製品を出すために、百麗は自分のデザイナーチームだけではなく、大量に外注デザインを持っています。

毎シーズンのデザインを自分のデザイナーに押し付けると、リスクが大きいからです。外注設計を通じて、百麗は自分の研究開発優勢を保証できます。また、市場ニーズに対して柔軟に対応できます。

これは、デザイナーだけでなく、生産の前に役割を果たし、その後の生産の50%はまだ重要な役割を果たしている場合は、最初の商品を市場に投入した後、デザイナーが自ら現場に行き、その後、市場の需要に対処するための資金を変更します。

第三に、独自の強いチャネルの強い。

百麗は最初から百貨店を狙って、多くのデパートと提携関係を結び、デパートのチェーンレイアウトを利用して自分自身の拡張を実現しました。

そして、ほとんどのルートは百麗自営で、2007年末までに、グループは大陸で6090の小売店を持っています。

ルートの直営は商品の販売速度を速めるだけではなくて、更に重要なのは直営店が加盟商に比べて販売、在庫あるいはその他の感性情報のフィードバックの方面に更に適時で、全面的で正確で、百麗のために大量の消費者の情報を収集しました。

また、百丽は駆动机构を通じてチャネルの情热を引き出し、百丽本社、各贩売エリア及び生产部门のすべての高级管理者は会社の株主であり、子会社は定価権を持っています。利益、费用、在库などの指标も全部下放します。

第四に、マルチブランドマーケティングと物流の規模効果。

百麗はデパートに進出する時、普通はメインの四五ブランドを一緒に入れて、自身の交渉能力を強化します。だからデパートと「毎月の売上収入の割合で家賃を計算する」というモデルを実現できます。これは百麗に在庫圧力とコストリスクを大幅に低減させました。

百麗的物流システムも多ブランド共用で、配送センターは同時に百麗全ブランドと運動品の物流配送をしています。運送労働者は常に百麗高ヒール、ナイキ運動靴とlevi'sのジーンズを同時に運んでいます。

最後に、資本の力を借りて、競争力を拡大します。

2005年に、百麗靴業はモルガン・スタンレーと鼎暉を導入して2つのPE戦略投資家を投資して、2366万香港元を融資します。

PE資本の支えを借りて、百麗靴業の商業規模は急速に拡大しています。

靴類の生産能力は2004年の730万足から2006年の1150万足に増加しました。15ヶ月以内に中国大陸部に小売店が1419軒追加されました。

2007年に香港に上場し、2007年の下半期だけで、ミリーは上場後に募集した資金を使って20以上のブランドを買収しました。

靴作りは安価な「中国製」の典型的な代表ですが、百麗はその中で天地を創造しました。

多国籍企業と比べて、中国本土企業は技術、ブランドなどの面で優位に立っていますが、中国企業は依然としてプロセス管理、産業チェーンコントロールなどの面から始めて、競争優位を獲得することができます。